盒马X会员店/图源盒马官网
一个有趣的现象,国内会员制商超呈现出明显的两极化态势。
一边是外企一枝独秀。美国零售巨头沃尔玛旗下山姆会员店一路狂飙,据媒体报道,山姆中国2024年全渠道销售额破千亿,其中线上销售额占比超过48%;此外开市客(Costco)也在稳步推进扩店计划。
另一边本土商超会员店几乎没有赢家,盒马、麦德龙接连闭店,整体还处于初级“模仿”阶段。以盒马为例,伴随北京盒马X会员世界之花店宣布闭店,盒马会员店在全国仅剩3家门店,业务全线收缩;同样关闭多家门店的还有被物美收购的麦德龙会员店。
失之东隅得之桑榆。收缩会员店,盒马势头却越来越好了,据阿里财报显示,2024年4月至2025年3月期间,盒马已达成了全年盈利目标,正式结束了长达七年的亏损周期。
这一场当代版“塞翁失马”的故事,盒马究竟做对了什么?其优势能否持续下去?
盒马“中国山姆梦醒”
长久以来,盒马X会员店一直被阿里寄予“中国山姆”的厚望,致力于探索本土仓储会员制超市业务。
2020年10月,盒马在上海开了第一家X会员店,随后在北京、苏州、南京等城市扩张。彼时,盒马信心满满,规划2年后,盒马会开出50家X会员店,GMV将超过现有的盒马鲜生店。
数据显示,2022年,盒马X会员店销售额同比增长247%,客单价同比增长三成左右,毛利率达到了14%;同年,尽管盒马门店数处于劣势,但其会员人数达到了200万,达到山姆400万会员数的一半。
在业务板块上,盒马X会员店“亦步亦趋”,紧握“抄、操、超”三字经,学习山姆、Costco的发展模式。山姆采取大单品策略,盒马X会员店也推出“移山价”,以榴莲千层蛋糕为切口,直接叫板山姆。
仓储会员店归根到底是一门考验供应链管理能力的生意。
山姆有沃尔玛这家这个国际零售龙头托底,其全球采购能力和供应链管理能力的优势不言而喻。据悉,山姆渠道对于供应商的要求近乎严苛,供应商需要经过多轮的盲测、招标、开发,以保证商品更加符合消费者的需求。
山姆中国总裁文安德曾表示:“仓储会员店的模式,就消费者花钱请会员店帮忙筛选更为优质的商品,省去的是消费者“货比三家”的时间成本。”正因如此,山姆会员续费意愿更高。数据显示,山姆会员的续费率也不会高达60-80%,会员平均每年在山姆消费13000元。
而盒马背后的是没有过实体零售经验的阿里巴巴集团,这就意味着,盒马会员店在差异化和质价比方面明显不足。
社交媒体上,用户对山姆给评价是“普遍很好吃,有些一般”;对于盒马回馈是“小包装挺人性化的,但是品质不稳定,有时候有惊喜,但也常踩雷”。此外,不少用户还投诉盒马“试吃抠抠搜搜”“员工服务态度差”“体验差”等问题。
更严重的是,会员经常会感到“背刺”。
2023年,盒马推出了折扣化战略,推出了全民都可以无门槛享受的盒马鲜生门店的“线下专享价”,年底还暂停X会员的开通与续费服务,取消“线下专享价”政策,大力做折扣化转型,这一举措使得已付费用户相当不满。据晚点LatePost报道,截至2023年,X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%。
很明显,作为一家会员制仓储超市,盒马违背了其运营的核心:用户价值。
这不难理解,高昂会员费之下,消费者对产品和体验的供给质量必然提出更高要求,心理阈值也必然更高。但结果上看,会员支付了会员费而未得到预期的高品质满足,其结果必然表现为运营效率的衰减。
归根结底,盒马会员店在“差异化”的定位上出了问题。提起“山姆”,人们第一时间想到的是高品质、会员专属;提到胖东来,则想到的是人性化、服务至上或是良心企业;甚至是后来居上的奥乐齐,也因极致性价比而被戏称为“穷鬼超市”,但盒马会员店却没有明显的标签。
与此同时,盒马板块界定不够清晰也成为一大桎梏。无论是品质还是品类,盒马会员店与盒马鲜生高度重合,差异性不大;加上会员店供应链能力一度没跟上,物流成本激增,配送效率下降,出现了部分门店商品短缺的现象。多种要素复合作用,一定程度上使盒马X会员店业态口碑和品牌心智急转直下。
发展不如预期,阿里巴巴集团逐渐失去耐心,盒马一步步落到被边缘化的境地,舆论场上,盒马IPO暂缓以及频频的“卖身”传闻。
即时零售向上,下沉市场向下
好消息是,盒马逐步找准了自己的节奏。
盒马的转折点,发生在2024年3月,盒马创始人侯毅荣退,CEO严筱磊(花名:百何)上任。
资料显示,百何2016年加入阿里,曾担任UC事业部、银泰集团财务负责人,2018年加入盒马担任CFO。对于追求“降本增效”的盒马而言,CFO掌舵,有利于盒马更好实现财务盈利以及资本价值最大化。
从战略上看,原CEO 侯毅在任时,盒马先后尝试了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马MINI、盒马生鲜奥莱等十几种业态,多线并行,每一种业态都是重要发展战略。
都说企业性格往往和CEO深深融合,的确,百何上任后盒马战略更加低调、也更加稳健了。不折腾的盒马很快就出了成绩,2024财年,盒马整体GMV超过590亿,高于上一财年的550亿元,其中在线交易贡献超过63%,线下交易GMV贡献增长2%,全年顾客数增长超过50%。
对于2024年盈利,主要归功于百何做对了三件事:回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。其中,最重要的是,百何大刀阔斧地对盒马开启了业务调整和战略聚焦,将重点收缩至“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业态上。她还也为盒马许下了一个愿望:站上千亿规模的台阶,成为中国零售第一品牌。
盒马鲜生,是盒马新零售概念的主力。盒马鲜生的优势是,它开启中国新零售赛道的“新物种”——生鲜,生鲜历来是零售行业最难做的品类,损耗大、标准化难度高,难而正确的事,做下去就会形成护城河。
盒马鲜生/图源盒马官网
作为首创者,盒马将大海鲜引入零售平台,从大闸蟹到三文鱼,从鲜藕带到云野生菌,一步步建立起差异化竞争优势。得益于区别于其他商超业态的差异化战略,盒马鲜生作为成功模型被进一步复制开来。
盒马NB(neighbor business)是盒马旗下的硬折扣品牌,主要开设在社区周边,服务日常高频消费需求,其核心策略是“天天低价、件件爆款”,走的是“极致性价比”之路。
所谓的硬折扣,是零售行业届中的折扣模式,基本逻辑就是要把产品卖便宜,从源头降低成本。与主打临期尾货实现低价的软折扣不同,硬折扣通过压缩供应链,降低采购成本,提供优质低价的产品。
与此同时,盒马NB通过门店+前置仓+自提点模式,保障全国各地的优质产品,可以高效、快捷地送往全国各地的盒马门店,也让店内定价显著低于传统商超渠道。而专注做好服务和商品,提供更有质价比的商品,本来也是零售的本质。
这一战略规划是契合当下消费趋势和心理的。
从消费者层面来看,当下消费者的需求和偏好正发生着深刻的变化。《德勤中国消费品和零售行业纵览2025》指出,中青年消费者正在逐步远离炫耀性消费和盲目追求低价的阶段,转而拥抱可持续、理性、实用主义导向的生活方式。
可以看出,盒马选择主动关掉会员店,转而走“质价比”道路,是一个明智的决策。盒马鲜生志在俘获有较强消费能力和较高接受和能力的年轻消费者,盒马NB则志在争夺价格敏感的家庭型消费者,让他们以较低的价格购买到质量可靠的商品。两者相互补充,形成正向循环。
山姆向上,盒马向下,奔赴相反的战场
从发展规划上看,盒马战略已经十分明晰:积极推动线上化,加码即时零售;布局下沉市场,去往县级市场找生意。
7月5日,盒马官方微博发布消息称,盒马鲜生获得淘宝闪购一级流量入口。结合此前饿了么、飞猪并入淘天的消息,不难推测出这是阿里整个中国电商业务大盘做深度整合的重要举措。
此番盒马先生入驻淘宝闪购,无疑将形成“平台流量+品牌优势”生态协同优势——以淘宝闪购为流量入口,整合盒马鲜生的生鲜零售资源,对即时零售、品质生鲜有需求的群体,也帮阿里构建了更完整的本地生活服务生态闭环。
在消费体验端,用户在淘宝闪购板块能更便捷找到盒马鲜生,下单生鲜食材等特色商品,再利用饿了么的配送能力,满足“即想即买即得”的消费需求。
除了即时零售外,盒马另外一大战略,是布局下沉市场。根据MSC咨询的报告,2024年,下沉市场的消费规模已超过17万亿元,占全国消费总规模的近60%。其中,线上市场增长迅速,但线下市场依然是下沉零售的“主力军”,实体零售占比达到74%。
事实上,盒马早就将下沉市场作为重要发力方向:盒马鲜生面向一、二线城市及经济较强的下沉市场,提供全品类商品和即时配送服务;盒马NB主打硬折扣+社区渗透,覆盖三、四线城市及县城。
公开数据显示,2024年盒马新开72家盒马鲜生店,其中30%位于二、三线城市及县域市场;2025年计划新开近100家盒马鲜生店,进入几十个新城市,如泰兴、宿州、镇江等高线城市周边区域。
在拓店的选择上,盒马下沉之路并非盲目扩张,主要集中在消费能力更强的区域:一方面,这些县级市场没有山姆进驻,盒马能以产品的独特性和品牌优势占据明显优势;同时长三角县域具备足够消费能力,值得盒马继续向下挖掘。
盒马长三角布局,诸暨新店开业/图源盒马官网
机遇与挑战并存。虽然这里有广阔的市场空间,但也面临诸多难题。如,下沉市场消费者价格敏感度较高,盒马在保持品质的同时,如何进一步优化成本,维持价格竞争力,将成为一大难题;同时盒马也需要进一步深化盒马生鲜与盒马NB之间的产品区隔。
在外部,京东、盒马、美团的较量也在悄然升温。
作为京东旗下的自营生鲜超市,京东七鲜自成立以来一直被视为京东版的“盒马”,如今,,京东七鲜已开始加速布局。京东集团2025年Q1财报明确显示,京东七鲜今年将加速推动“1+N”模式在华北区域落地生根,计划于年底前达成京津地区的全覆盖。
与此同时,同样聚焦社区硬折扣的美团快乐猴超市也逐步进入到了“解密”铺开阶段了,已于杭州已经开始了全面招商。未来,借助美团即时零售平台业务,快乐猴无疑将对盒马带来巨大冲击。
盒马的前路,仍横亘着多重考验。当商超赛道的竞争从表层的门店扩张,逐渐沉淀为供应链深度、毛利控制与品牌心智的“暗战”,这家曾以 “新零售标杆” 标签破局的企业,已站在关键的融合节点上。
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