11月10日，中国资产管理机构CPE源峰宣布与汉堡王品牌达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”。
根据协议，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，交易完成后持有约83%的股权，而汉堡王母公司餐饮品牌国际集团（RBI）则保留约17%的股权。这标志着又一家国际快餐巨头将中国业务的控股权交予了中国本土投资机构。
交易布局：20年独家经营权与控股式投资
CPE源峰此次收购汉堡王中国股权的交易，体现出长期资本对消费领域核心资产的战略布局。
根据披露信息，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，成为绝对控股股东。这种股权结构意味着中国资方将对汉堡王中国业务拥有较高话语权。作为交易的一部分，汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。
CPE源峰的3.5亿美元初始注资将主要用于支持汉堡王中国的餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。这一资金规模相较于此前星巴克中国出售控股权给博裕投资的交易而言，体现了中国PE对快餐连锁品牌的价值判断。
作为一家立足中国的资产管理机构，CPE源峰在管基金已获得海内外200多家机构投资者的信任与支持，累计资产管理规模超过1500亿元。该公司核心团队在过去十余年间投资了超过300家企业，在连锁消费服务领域累计投资金额约100亿元人民币。
汉堡王中国的困局：规模停滞与竞争夹击
汉堡王自2005年进入中国市场，至今已有二十年历史。然而，这个在全球市场表现强劲的品牌在中国却始终未能实现规模突破。
截至2025年11月，汉堡王在中国市场仅有约1250家门店。这一数字与竞争对手相比形成鲜明对比——肯德基已突破1.2万家门店，麦当劳也接近8000家并计划在2028年达成万店目标。
从开店速度来看，汉堡王的增长动力正在迅速减弱。数据显示，汉堡王2023年新开店257家，2024年锐减至109家，而到了2025年10月中旬其新开店数仅为22家。与此同时，汉堡王在近90天内关闭了超过50家门店，反映出其正在进行资产优化与门店调整。
汉堡王在中国市场的渠道策略也存在明显局限性。从城市线级分布来看，汉堡王将市场重心主要押注在高线城市，一线和新一线城市的门店占比接近总店数的六成。这一策略使其在核心市场必须直面麦当劳与肯德基的正面竞争，承受高额租金成本的同时，却缺乏足够的规模来摊薄成本。更值得关注的是，汉堡王在三线及以下城市的门店数不足两成，导致其几乎错失了近年来塔斯汀、华莱士等本土品牌凭借下沉市场崛起的红利。
这种高不成低不就的市场定位，使汉堡王陷入了双重竞争压力。
在运营层面，汉堡王近年来还陷入了加盟商危机。据《国际金融报》等媒体报道，汉堡王加盟商不仅被迫参与“9.9元”等严重挤压利润的低价活动，还要承担高昂的运营成本。
有加盟商透露，其食材成本占比高达40%-50%，另有11%的营业额需作为抽成上交，直接导致大面积加盟商亏损及门店闭店潮。
这一系列问题也反映在RBI集团的财报中。尽管RBI集团国际业务系统销售额增长达12.1%，汉堡王国际的可比销售额增长也达到了6.4%，但中国市场表现却“不温不火”。
2024年，汉堡王中国在RBI国际市场营收排名中仅位列第八，系统销售额约7亿美元，单店年均销售额约为40万美元，远低于法国市场的380万美元。
CPE源峰的赋能蓝图：从蜜雪冰城到汉堡王
面对汉堡王中国的困局，CPE源峰能否复制其过往在连锁消费领域的成功经验，成为业界关注焦点。
CPE源峰在连锁消费服务领域有着丰富的投资经验。其累计投资金额约100亿元人民币，代表项目包括蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特、美丽田园、雍禾植发和丝域养发等。这些被投企业的共同特点是都在CPE源峰投资后实现了规模化扩张与品牌价值提升。以蜜雪冰城为例，这个如今遍布中国各级城市的茶饮品牌，正是在资本助力下完成了全国性布局与供应链搭建。
CPE源峰董事总经理毛卫曾引用《孙子兵法》中的“形”“势”之道讲述团队在投资上的战略与战术选择：“形”是基础实力，“势”是节奏和发展方向；团队选择的“形”是长坡厚雪的大赛道，“势”则是相应赛道起飞的拐点。
从这一投资哲学来看，汉堡王所处的快餐赛道无疑符合“长坡厚雪”的特征，而CPE源峰此次入局的“势”则可能是中国快餐市场格局重构的拐点。
根据规划，CPE源峰入主后，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模拓展至2035年的4000家以上。这意味着在未来十年内，汉堡王需要新开近3000家门店，平均每年开店约275家，相当于当前门店数的两倍多。
为实现这一目标，CPE源峰将在投资后为汉堡王中国全面赋能，重点覆盖产品升级迭代、品牌营销升级、线下门店拓展、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等关键运营环节。
前景与挑战：中国快餐市场格局的重塑
CPE源峰收购汉堡王中国股权，是近期外资餐饮品牌纷纷出售中国业务控股权浪潮中的最新案例。
就在不久前，星巴克已将中国零售业务至多60%股权出售给博裕投资。这种由本土资本主导外资品牌中国业务运营的模式，正逐渐成为新的商业范式。
对于RBI集团而言，出售汉堡王中国控股权是其全球战略调整的一部分。RBI首席执行官Joshua Kobza表示：“中国仍是汉堡王在全球范围内最具吸引力的长期增长市场之一。”但他也承认，CPE源峰是助推汉堡王中国开启新篇章的“理想合作伙伴”。这种表态反映了RBI集团对本土资本运营能力的认可。
交易完成后，RBI将开始认可汉堡王中国业务的特许权使用费，并在其国际业务部分逐步提升至完整费率。这种商业模式降低了RBI在中国的运营风险，同时保证了稳定的特许权收入。
然而，CPE源峰接手汉堡王中国后，将面临多重挑战。凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳指出，新资本入局的首要挑战并非加速扩张，而是能否解决原有的核心问题，例如加盟商因单店利润低而导致的利益分配矛盾，以及供应链如何优化、加盟政策如何改革等。
此外，汉堡王在中国的品牌定位也需要重新思考。一方面，它需要在一二线城市与麦当劳、肯德基展开竞争；另一方面，又要在下沉市场应对华莱士、塔斯汀等本土品牌的围攻。汉堡王有超过七成的门店开在购物中心的一楼，这种高成本的选址策略虽然有利于品牌形象，但也限制了其盈利能力和扩张速度。
交易完成后，RBI将开始认可汉堡王中国业务的特许权使用费，并在其国际业务部分逐步提升至完整费率。这种商业模式既降低了RBI在中国的运营风险，又保证了稳定的特许权收入。
对于CPE源峰而言，改造汉堡王中国的道路绝非坦途。但这笔交易也预示着中国消费市场正进入一个新阶段—— 从品牌代理到资本主导，从市场跟跑到生态共建。本土资本正通过控股合作，重新定义国际品牌在中国市场的玩法。
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